《熬鷹學，企業家必修課程》，作者郭健，《發現》2006年8期

輕易地走到一起的兩個人，也必然會輕易的分開，因為靈魂的對話沒有進行，之間沒有相互理解，也就沒有信任。
　　金牌經理人背後的大智慧
　　熬鷹學：企業家的必修課程

　　企業家與職業經理人之間的分分合合，已經司空見慣，聚散之間的各種故事也層出不窮。從去年到今年，我們目睹了卡莉揮別惠普，李開複開赴Google，萬明堅出走長虹，古永鏘創業合一，李東生痛斬老臣。
　　難道這些頂級職業經理人真的是一群桀驁不馴的野鷹，永遠都不會只站在一個獵人的肩膀上？
　　也有人說，那是因為這些老板不懂得“熬鷹”。一流的企業家一定要懂得如何馴服自己的職業經理人，這才是管理的精髓之道。

　　相鷹篇：辦大事以找替手為第一
　　相鷹相的是鷹的器宇和靈性，而選擇自己的職業經理人，企業家相的是其領導力和執行力。
　　熬鷹的第一步是相鷹。
　　鷹是野性、自由、高傲的一個種群，他們獨來獨往，憑借高超的捕獵技術，成為禽中之王。聰明的獵人深知，自己的射術再精，也不可能看到一里以外的獵物，所以他們會養鷹捕獵。
　　而鷹其實也在等待好獵人的挖掘。諸葛亮雖然閒臥隆中，但他絕不是一個不問世事的隱士，在寄情山水的同時也是心系天下。他在等待能把自己熬成鷹王的人。
　　曾國藩語曰：“辦大事以找替手為第一。”知人善任幾乎是成功企業家共同的素質。
　　相鷹相的是鷹的器宇和靈性，而選擇自己的職業經理人，企業家相的是其領導力和執行力。
　　段永基是企業家里的相鷹專家，他相中的王志東、汪延、陳天橋、史玉柱以及最近的曹國偉個個都是獨當一面的“鷹才”。
　　企業家是做戰略的，他不必親歷親為，而職業經理人就是執行戰略的，他必須事必躬親。鷹是用來捕獵的，而獵人是指揮者。

　　捕鷹篇：靜靜地等待捕獵的時機
　　相鷹依靠眼光，捕鷹卻要等待時機。
　　相鷹依靠眼光，捕鷹卻要等待時機。而這方面的高手以“華碩四虎”為經典。

　　1989年4月，時任宏碁資深工程師的童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄集體出走，創立了一家名為華碩的公司。
　　華碩創立不久，在各種業務中開始與宏碁頻頻相遇，而當時執掌宏碁電腦業務的施崇棠正是“華碩四虎”的恩師。
　　作為華碩首任總經理的童子賢，很早就開始屬意施崇棠。能把恩師挖到華碩成了四個人共同的願望。可是作為宏碁的早期創業者，施崇棠是施振榮四大弟子中最睿智、能幹的一個，1993年，已經全面掌管著宏碁的PC事業群。
　　“他幾乎是不可能離開宏碁的”。然而童子賢依然沒有放棄，靜靜地等待捕獵的時機。終于，在華碩成立五年之際，他成功地策反了施崇棠。獵到了這只堪稱鷹王的頂級職業經理人。

　　1988年宏碁在台灣上市以後，如日中天，施振榮在面臨如何把宏碁打造成國際現代大企業的挑戰。經過再三思量，這位缺乏自信的IT教父作出了一個現在看來致命的錯誤選擇：從跨國公司空降一批高管。
　　盡管空降兵中不乏當時在IBM公司已經做到最高層的華人高管，但創業文化和跨國公司文化根本無法在短時間內實現兼容，還由此錯亂了原本的組織秩序和文化。
　　當創業子弟兵眼見自己創造出來的成果被外人控制，都感到壓抑。于是一天到晚開會、協調和爭吵。
　　而“不到最後關頭不做取舍”的性格讓施又遲遲不表態、出手制止這種混亂的局面。
　　終于，無法忍受這個“烏煙瘴氣”的環境的施崇棠提出了離職。就在這期間，童子賢為首的“華碩四虎”幾乎放棄所有的工作，只做一件事，就是全力恭請施崇棠加盟。
　　“我們四個人商定，輪番去老師家騷擾。每周我們四個人都會抽出一部分時間去老師家勸說。而且我們經常是相互督促，我好幾次都是半夜了還賴在老師家不走。”
　　最終，在四個弟子的輪番“騷擾”之下，施崇棠于1994年君臨華碩。

　　熬鷹篇：鷹人較量是意志的對決

　　鷹把式在熬鷹的同時也是熬自己，這是人鷹之間意志的對決。
　　野性、自由、高傲的鷹，是最難馴服的，那需要獵人非凡的意志、耐力和誠意。
　　鷹把式在熬鷹的同時也是熬自己，這是人鷹之間意志的對決，毅力的較量。獵人在消磨野鷹的霸氣、戾氣的同時，鷹也在觀察獵人的忍耐力、包容力和意志力。在企業家與職業經理人之間更多的是耐心、火候與信任。

　　當李東生請來萬明堅時，他把合作看得很簡單，你把手機業務給我做上去，我給你獎金和股份。只看到利益的苟合，而忽視熬鷹里最關鍵的耐力，最終萬明堅選擇了出走。
　　因為李東生沒有在意志上戰勝自己的鷹。今年3月，萬明堅擇長虹而棲，站到了趙勇的肩膀上。

　　一流的企業家必須要有壓倒自己的經理人的耐力和氣勢。

　　從吳士宏到謝安健，再到萬明堅，李東生總是沒有耐心去熬熟一只鷹，最終，當面對複雜的國際化亂局力不從心時，竟無一人能挺身而出，力挽危局。
　　段永基善相鷹，卻不善熬鷹。至今他也沒有熬出一個替手。他說，“我自己檢討，我們四通和聯想比較起來就差在執行力上。”
　　而柳傳志拿手的是熬鷹。他熬的兩只鷹：楊元慶與郭為如今已經不可動搖地成為了聯想產業下的兩面旗幟。
　　柳傳志熬鷹的本事在于耐力。他對自己看准的鷹保持了足夠的耐心，允許其失敗。2001年楊元慶開始掌印，即提出了3年規劃，而3年後，規劃失敗的時候，柳傳志依舊支持楊元慶，從而完成了收購IBM-PC業務的壯舉。其熬鷹的耐心可見一斑。

　　熬鷹的火候是一門藝術。

　　熬短了，熬出來的鷹難以大用，也就前功盡棄；熬長了，鷹傷神、傷身、傷氣，即使熬成了，也變得謹小慎微，失去了攻擊力和創造力。
　　華為任正非在創業之初，同時熬了李一男、聶國良、鄭寶用、孫亞芳等幾只鷹，可熬了十幾年仍然不放權。這一批“娃娃副總裁”們被任正非摸著腦袋長大，給他們高待遇，破格任用，可對他們的要求卻是聽話、忠心。
　　有人這樣形容任正非，“它給人待遇，卻從不給人獨立操作企業的舞台和機會。”
　　如今，任正非熬的鷹，只有孫亞芳一人還留在華為，這個被描繪為“既聰慧、又幹練”，對鷹主的“秉性、思想的領悟很深”的女高管，至今也是默默無聞，看不出任何驍勇衝天、一鳴驚人的氣概。

　　熬鷹的火候在于松緊之間達到心靈的契合。
　　“他人即地獄”，兩個高傲的靈魂如果要真正的走到一起，必然要經歷一個從心理到認知，到行為、情緒磨合的斗爭過程。沒有任何企業家不和自己的職業經理人爭吵。
　　信任的建立從來就不是一帆風順的，而是要在對立中磨合。心靈的撞擊，意志的對決是必經階段。

　　放鷹篇：熬鷹學的最高境界

　　對于企業家來說，放鷹就是放權，放手讓鷹去捕獵。
　　鷹熬熟了，獵人就可以盡享放鷹的愜意。
　　對于企業家來說，放鷹就是放權，放手讓鷹去捕獵。

　　一位管理著數億資產的企業家，一年四季有100多天在外面打高爾夫球、爬山、旅游，還有100多天在國外學習考察，真正在企業上班的時間很少，而企業運轉得依舊良好。他的秘訣就是把最優秀的人才集納起來，搭成優秀團隊，然後放手讓他們去幹。

　　放鷹是熬鷹學的最高境界。
　　而如果不懂放鷹，鷹主反受其害，被鷹啄了眼睛的也大有人在。

　　趙勇當年是倪潤峰欽定的接班人，卻因為不肯放手，不懂得放鷹而最終逼走了他。幾年之後，當自己被迫離開長虹的時候，發現趙勇殺了回馬槍，成為了長虹的新任掌門。而趙勇上台後的第一招就是起訴APEX，公布170億美元的巨虧，讓黯然“榮退”的老倪尷尬不已。
　　收放之間其實暗含著馭人激勵的深刻道理。精明的獵人會選擇臂上雄鷹最壓抑的時候放它出去，而這時的鷹已經蓄滿了力量，每一次出手都是迅捷無比，無往不利。

　　相比之下，柳傳志的放鷹火候總是恰到好處。2001年4月，柳傳志將37歲的“雛鷹”楊元慶一舉擢拔為聯想集團總裁兼CEO。3年後，出手並購全球霸主IBM的PC業務，成了這只雛鷹對獵人最好的回報。

　　中興老帥侯為貴現在的日子瀟灑自在。他熬熟的少帥殷一民，在中興海外業務拓展中攻城略地，戰果累累。

　　企業要進化，熬鷹學成了一門必修課程。